Omdat COVID-19 van de luchtvaart een bloedbad maakt, duiken ook luchthavens diep in de rode cijfers. Zo leed Royal Schiphol Group (RSG), eigenaar van Schiphol, Rotterdam, Lelystad en een meerderheidsbelang in Eindhoven Airport, in de eerste helft van dit jaar bijna een kwart miljard euro verlies. Moeten we ons nu zorgen gaan maken over de levensvatbaarheid van luchthavens?
Wie deze vraag wil beantwoorden, kijkt verder dan de huidige crisis. Uiteraard doet COVID-19 de luchtvaart op de grondvesten schudden. Toch zullen er altijd mensen en goederen zijn die snel en over grote afstanden verplaatst moeten worden. Luchtvaart blijft nodig, en luchthavens dus ook. Daarom kijken we hier naar de levensvatbaarheid van luchthavens onder ‘normale’ omstandigheden, door een bedrijfseconomische, macro-economische en strategische bril.
Luchthavens zijn bedrijven die op korte termijn winst moeten maken om te overleven
Als je een bedrijfseconomische bril opzet, zie je scherp wat dichtbij is. Boekhouders zien, met ogen als schoteltjes, hoe gruwelijk hard COVID-19 de kettingzaag door de kasstroom en winst- en verliesrekening haalt.
Maar als je voorbij de crisis kijkt, verandert er niets aan het gegeven dat, telkens wanneer de wielen van een vliegtuig de grond raken, de kassa van de luchthaven rinkelt. Het gaat hier om de luchthavengelden, dat zijn de tarieven voor het gebruik van de luchthaveninfrastructuur voor vliegtuigen, passagiers en de beveiliging.
Aan de ene kant zullen luchthavens, na de crisis, weer zoveel mogelijk luchtvaartmaatschappijen aan willen trekken, tegen een zo hoog mogelijke prijs, om zo hun inkomsten uit de luchthavenactiviteiten te herstellen. Aan de andere kant zitten er al langere tijd barsten in dit verdienmodel.
Zo vliegt een luchtvaartmaatschappij uiteindelijk enkel om geld te verdienen. Waar de luchthaven ligt, wie daar gebruik van kan maken, en hoe sterk de concurrentie is, zijn maar een paar van die zaken waar maatschappijen naar kijken, voordat ze nieuwe routes lanceren. (Dat geldt zowel voor passagiers- als vrachtvluchten.) Geen twee luchthavens zijn gelijk in dit opzicht, dus de mogelijkheden om daadwerkelijk meer luchtvaartmaatschappijen aan te trekken zullen ook verschillen.
Daarnaast staan tegenover die inkomsten uit luchthavengelden doorgaans grote investeringen. De kosten van een uitbreiding van het banenstelsel, of een nieuwe pier, lopen al snel in de honderden miljoenen. Wie meer maatschappijen, passagiers en vracht aantrekt, zal dus ook meer moeten investeren in aanvullende capaciteit.
Ook geldt hier het beginsel dat de gebruiker betaalt. De kost gaat dan voor de baat uit, omdat de luchthaven een enorm bedrag in één keer voorschiet, terwijl luchtvaartmaatschappijen een relatief laag bedrag per landing of passagier terugbetalen. De COVID-19 crisis laat de kwetsbaarheid van dit verdienmodel zien: als de gebruikers wegblijven, staan er geen inkomsten meer tegenover gedane investeringen.
Bovendien kan een luchthaven de tarieven niet zomaar verhogen. Dat heeft te maken met marktwerking en wetgeving. Zo zullen luchtvaartmaatschappijen keihard onderhandelen over deze tarieven, en voorkomt concurrentiewetgeving dat luchthavens zich misdragen als monopolisten, die tariefverhogingen door de strot duwen van hun klanten.
Dit zijn allemaal zaken die niet direct de levensvatbaarheid van luchthavens bedreigen, maar ze laten wel degelijk zien wat de risico’s en begrenzingen zijn van het verdienmodel achter de hoofdactiviteit van luchthavens.
Daarom hebben luchthavens een aanvullende inkomstenstroom ontwikkeld, die zich richt op commerciële activiteiten. Het gaat dan voornamelijk om inkomsten uit concessies (bijvoorbeeld voor winkels en restaurants op de luchthaven), parkeerterreinen en vastgoedontwikkeling. Het zwakke punt van die commerciële activiteiten blijft hun afhankelijkheid van de luchthavenactiviteiten: zij overleven niet zonder de passagiers, bedrijven, werknemers en bezoekers die een luchthaven aantrekt. Toch vinden luchthavens soms een niche, zoals Twente Airport, het thuishonk van onbemande luchtvaartuigen en vliegtuigontmanteling.
Volgens Airports Council International (ACI), de branchevereniging van luchthavens wereldwijd, genereerde de sector in 2018 (meer recente gegevens zijn nog niet beschikbaar) bijna 178 miljard US dollars aan inkomsten. Daarvan kwam 56 procent uit luchthavenactiviteiten en 44 procent uit commerciële activiteiten. De gemiddelde kost per passagier bedroeg in dat jaar 13,70 US dollars, terwijl havengelden gemiddeld maar 10,03 US dollars per passagier opleverden. Het verdienmodel dat enkel leunt op luchthavenactiviteiten mag dus in de prullenbak: de levensvatbaarheid van luchthavens is ook afhankelijk van hun commerciële activiteiten.
Deze combinatie van inkomsten uit luchthaven- en commerciële activiteiten zorgt voor de bedrijfseconomische levensvatbaarheid van luchthavens, onder normale omstandigheden. Zo maakte RSG in de eerste zes maanden van 2019 bijvoorbeeld meer dan honderd miljoen euro winst.
Luchthavens genereren macro-economische waarde op langere termijn
In de analyse van de bedrijfseconomische levensvatbaarheid bekijken wij luchthavens zoals we elk ander bedrijf zouden beschouwen, vooral lettend op kortetermijnzaken zoals de kasstroom en de winst- en verliesrekening. Dit kun je vergelijken met een huishoudbudget, dat laat zien of er op enig moment meer geld binnenkomt dan er wordt uitgegeven.
Luchthavens verschillen echter van veel andere bedrijven, in die zin dat zij lijken op institutionele beleggers. Dat zijn professionele investeerders, die voldoende geld en geduld hebben om de forse investeringen te kunnen doen die luchthavens nodig hebben, en te wachten tot die renderen. Dat laatste vergt een lange adem. Je kunt dit vergelijken met een hypotheek. De waarde van een huis en de grond waarop het is gebouwd nemen, onder normale omstandigheden, toe naarmate de jaren verstrijken. In een wereld vol onvoorspelbaarheid is dat voor de eigenaar een aangename zekerheid, en voor de hypotheekverstrekker een relatief laag risico. Doorgaans zullen ook de vaste activa van luchthavens, zoals gebouwen en grond, op langere termijn in waarde toenemen.
Terwijl het bloed momenteel afdruipt van hun kasstroomoverzicht en de winst- en verliesrekening, staat de levensvatbaarheid van luchthavens op lange termijn (nog) niet onder druk. De luchtvaart heeft in het verleden al enorme klappen gekregen, denk maar aan 9/11 en de wereldwijde kredietcrisis. Telkens weer is de sector snel opgestaan, en vaak zelfs sterker teruggekeerd. COVID-19 kan meer en langer pijn doen dan al die voorgaande klappen samen, maar het risico dat de luchtvaart niet kan terugveren is laag.
Het is belangrijk om luchthavens niet enkel te zien als één bedrijf, waarbij alleen maar door de bril van de uitbater of eigenaar wordt gekeken. Luchthavens zijn netwerken, waar veel bedrijven samen toegevoegde waarde creëren voor de lokale, regionale en nationale economie. Die macro-economische waarde van een ‘netwerkluchthaven’ kun je op verschillende manieren inzichtelijk maken.
Om te beginnen, luchthavens zijn banenmotors. Zo stelt de Luchtvaartnota 2020-2050 vast dat Schiphol bijna 114.000 banen genereert. Zelfs een relatief kleine luchthaven als Maastricht-Aachen schept nog steeds 3.000 directe en indirecte arbeidsplaatsen.
Daarnaast zijn luchthavens het gaspedaal van de economie. De Luchtvaartnota schat de directe economische bijdrage van Schiphol alleen al op 0,8 à 0,9 % van het bruto binnenlands product.
Ook verbinden luchthavens ons met de rest van de wereld. Voor een kleine en open economie als de onze is dat van levensbelang: het verbindingennetwerk vanaf Schiphol is veel groter dan je op basis van de thuismarkt zou verwachten. Schiphol wordt dan ook sinds jaar en dag gerekend tot de best verbonden luchthavens wereldwijd.
Deze lange-termijn waarde drijvers van luchthavens blijven robuust. Dat maakt het onwaarschijnlijk dat overheden en beleggers na de crisis ineens wars zouden zijn van investeringen in luchthavens. Vanuit macro-economisch perspectief blijft de levensvatbaarheid van luchthavens dus hoog.
De levensvatbaarheid van luchthavens wordt uiteindelijk bepaald door hun visie
Als je auto in de slip raakt, moet je kijken en sturen naar de plek waar je naar toe wilt. En vooral niet blijven staren naar de hier-en-nu cijfertjes op je dashboard of het vroeger-was-alles-beter in de achteruitkijkspiegel. Tijdens deze crisis vooruit blijven kijken naar de toekomst, en de strategische blik gericht houden op de horizon, is ook voor luchthavens van levensbelang.
Wie een strategisch perspectief kiest, ziet dat luchthavens op langere termijn levensvatbaar zijn, maar op een andere manier dan voorheen. Luchthavens van de toekomst zijn sociaal-economische netwerken, waar ondernemers samen maatschappelijke en economische toegevoegde waarde genereren. Samenwerken is cruciaal, want harde noten, zoals verduurzaming en digitalisering, kraak je nu eenmaal niet alleen.
Darwin wist het al: het zijn niet de grootsten of de sterksten die overleven, maar zij die zich kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Luchthavens bewegen zich in een vrije markt, met voortdurend veranderende omstandigheden, slimme klanten en bijtende concurrenten. Om daar te overleven is een heldere visie nodig, zodat zij door al die bomen het bos blijven zien.
Verschillend
VWO