Er vond geen huwelijk maar een overname plaats tussen KLM en Air France toen op 5 mei 2004 de twee topmannen van de beide luchtvaartmaatschappijen met een slag op de beursgong hun samenwerking bekrachtigden. Twee personeelsleden van de beide airlines traden lang daarvoor wel in een echt huwelijk toen ze elkaar hun ja-woord gaven. Een van hun kinderen, Dirk Gemke, werd KLM’er en was gedurende zijn carrière veelal innoverend bezig. Inmiddels gepensioneerd laat hij zijn gedachten erover gaan hoe er toch volop kan worden gevlogen met aanzienlijk minder CO2-uitstoot.
‘Na zijn militaire diensttijd als telegrafist bij de RAF, vond mijn vader een baan bij KLM bij de grondafhandeling en zorgde ervoor dat vliegtuigen op tijd weggingen’, vertelt Dirk. ‘Mijn moeder werkte op een in Amsterdam op de Dam gevestigd kantoor van Air France. De twee ontmoetten elkaar op een feestje en de vonk sloeg over. En daar kwam ik dus van.’ Het Air France-KLM-kindje ging op later moment als zijn vader vroege dienst had, dikwijls mee naar Schiphol om naar de vliegtuigen te kijken. Daarbij bleef het niet, want het gezin bracht de vakanties door in zonnige vakantiebestemmingen die midden jaren zestig nog weinig bekendheid genoten. Als voorbeeld noemt hij de DC-8 waarmee via Frankfurt en Madrid naar Las Palmas werd gevlogen. ‘Die machine ging dan door naar West-Afrika terwijl wij in een Fokker F-27 Friendship stapten van Spantax of Iberia die ons vervolgens naar Tenerife bracht. Dat was altijd IPB (IPB-regeling: indien plaats beschikbaar; LK), heel makkelijk toen nooit liep je het risico dat je onverhoopt niet meekon. Een andere bestemming was Lissabon, daar maakten de kisten die op weg waren naar Zuid-Amerika een tussenlanding.’
Rekening houden met straalstroom
Na zijn middelbareschooltijd startte Dirk een studie fysische geografie aan de VU in Amsterdam. ‘Mijn ene hoofdvak was meteo, het andere kwartairgeologie, een aardwetenschap die de jongste geschiedenis van de aarde bestudeert, waarbij opgravingen helpen om te reconstrueren wat voor klimaat 300.000 jaar geleden heerste. Ik had helemaal geen idee de luchtvaart in te gaan’, zegt Dirk. ‘Maar omdat ik tijdens mijn studie drie seizoenen bij KLM als zomersteward werkte, koppelde mijn hoogleraar meteo mij aan Karel Ledeboer, het toenmalige hoofd vliegdienst waarmee hij was bevriend. Teneinde te kunnen besparen op het brandstofverbruik, zou ik hem helpen helder te krijgen hoe bij de vluchtuitvoering op Atlantische routes tijdens de heenvlucht de jetstream viel te vermijden en hoe die kon worden opgepikt tijdens de terugvlucht. In die tijd werden de flight plans gemaakt op basis van één forecast die op een bepaald tijdstip geldig was. De hypothese was niet langer één forecast te gebruiken, want een straalstroom krult en zwabbert, maar er meerdere te maken met 24, 48, 72 en 96 uur, die te bekijken en te integreren. Zo kon op een preciezere manier worden voorspeld waar de jetstream zat en hoe deze dus hetzij te vermijden hetzij op te pikken. Voor het invoeren van al die meteodata beschikten we over één Apple Macintosh en een aantal computerterminals. Die data werden door het vliegtuig opgenomen en na de vlucht uitgelezen en opgeslagen. Daarover heb ik samen met een collega-student heel wat analyses gedaan en programmatuur geschreven. Zodoende leerde ik meteen met computertaal te werken.’
Een druk op de knop bij het OCC
Ook medio jaren tachtig was er overal vraag naar mensen die raad wisten met digitale technologie. Dirk: ‘Met een vaste aanstelling bij KLM op zak bestond mijn eerste opdracht uit digitalisering van het enorme planbord bij een afdeling die bekend was onder de afdelingscode LM en jaren later onderdeel werd van het OCC, het Operations Control Centre. Op dat bord waren ook toen al alle vlootlijnen met de individuele registraties, bestemmingen en omlopen van de kisten te zien. Maar het was nog een heel gedoetje met aanwijs-stokjes en stiften om een verandering in te voeren als bijvoorbeeld de 641 naar New York met twintig minuten was vertraagd. De visualisering is nog altijd precies hetzelfde alleen volstaat nu slechts een druk op de knop.’ 
Standaard wereldwijd inchecksysteem
Dirk stond opnieuw aan de digitale innovatiewieg van de internationale ontwikkeling van Through Check-in. ‘Elke airline beschikte over een eigen CODECO-systeem (Computerized Departure Control; LK) waarmee onder andere passagiers werden ingecheckt’, vertelt hij. ‘Omdat eind jaren tachtig de eerste interline agreements ontstonden, resulteerde het in de behoefte passagiers niet alleen in te checken op de eigen KLM-vlucht, maar ook op de door een andere maatschappij uitgevoerde vervolgvlucht. Ik kreeg de vraag een list te verzinnen om die connectivity tot stand te brengen. Met drie slimmeriken uit ons team ging ik samen met eenzelfde soort slimmeriken van Swissair, British Airways en Canadian Pacific de scenario’s na hoe een passagier werd ingecheckt, of die überhaupt op die vlucht mocht komen, of er maaltijden waren besteld, et cetera, om daarvoor vervolgens een gemeenschappelijke standaard in computertaal te ontwikkelen. Daaruit is de uiteindelijke IATA-standaard van het Interline Through Check-in voortgekomen zoals we dat volgens het protocol van Edifact (Electronic Date Interchange For Administration Commerce and Transport; LK) nog altijd kennen. In de jaren tachtig was het future fit genoeg, inmiddels is het echter wel tijd voor een update. Maar daar willen de mensen die er toen net als ik aan werkten en die nu nog niet met pensioen zijn, niet aan. Het oude is vertrouwd, omschakelen lastig.’
Toverdozen openkrijgen
Bij zijn volgende stap in zijn carrière kwam zijn bekendheid met mikado goed van pas. ‘Al die stokjes zijn op een bepaalde manier komen te liggen, bij KLM in de vorm van een Tayloriaanse organisatie. Functionele onderdelen zoals marketing, handling en sales werden daarbij van bovenaf aangestuurd terwijl dagelijkse processen hun eigen informele inrichting hadden gevonden’, legt Dirk uit. ‘Voor de omzetting naar een divisieorganisatie waarbij de bedrijfsactiviteiten worden gegroepeerd rond een aantal aanverwante producten, zoals in het geval van KLM Passenger, Cargo en Operation, was het zaak te zien welke stokjes ik het eerst moest pakken. Om een grotere kluif vrij te krijgen moet je soms eerst de twee of drie makkelijkste er tussenuit vissen. Ik zat heel erg op de core van het dienstregelingsproces en kreeg daarbij te maken met allerlei areamanagers die zoveel mogelijk KLM-vliegtuigen wilden zien langskomen. Als een soort tovenaars wisten ze dit iedere keer weer voor elkaar te krijgen. De centrale afdeling Logistiek moest er, met de beperkte vloot, een uitvoerbare dienstregeling van zien te maken. Hoe hun toverdoos precies werkte hielden ze angstvallig geheim. Het openkrijgen ervan was natuurlijk essentieel, niet alleen om meer biedingen te ontvangen, ook om de gewenste extra vlucht langs te sturen en het resultaat van de realisatie van die wens in verantwoordelijkheid ervoor om te zetten. Cruciaal is immers wat het in feite oplevert, gelet op de totale vlootomloop en het totale schema.
Combi briljant concept
‘KLM beschikte jarenlang over heel veel Boeing 747 Combi’s’, vervolgt Dirk. ‘Een logische stap voor de vracht- en netwerkontwikkeling betrof niet alleen het inzetten van deze machines op de juiste plekken. We ontwikkelden ook vrachtallianties met andere cargomaatschappijen zoals Atlas Air, Northwest, Nippon Cargo en Malaysian bij wie we 747 Full Freighters inhuurden. In Singapore was toen al een belangrijke hub waar wij nauwelijks landingsrechten konden krijgen. Bij Atlas Air en Martinair huurden we daarom ook Freighters in of delen daarvan. Met het aanleggen van een flexibele schil lukte het steeds meer vracht vervoeren.
De inrichting van onze 747-Combi’s verschilde: van de 400 hadden we twee twaalf-palet-Combi’s, zeg maar twee grote Combi’s, de overige vijftien waren zes-palet-Combi’s, zogenaamd kleine Combi’s. Het was een briljant concept, temeer omdat we er paarden mee konden vervoeren, een goudmijn. Ook de chip-machines van ASML gingen erin, met een speelruimte van twee centimeter aan beide kanten. Met een dagelijkse Combi naar Taipei was er veel flexibiliteit voor de vervoerders. Dat heb je met freighters van het type Boeing 777 of A350 minder omdat je daar dan nog veel meer ander vervoer bij moet zien te vinden. We hielden de economische cycli in de wereld altijd heel goed in de gaten om op te kunnen voorsorteren. Dat leidde er soms toe dat we zeiden dat we voor het volgende jaar een of twee Combi’s minder nodig hadden. Die werden dan omgebouwd naar Full Pax.
Het hele Combi-idee is als een nachtkaars uitgegaan. Boeing noch Airbus wilde er nog in investeren waarbij het is gesneuveld op veiligheid als gevolg van een catastrofale brand in een Combi van South African Airways. Tegenwoordig kan er zoveel meer vracht mee in de belly van een full pax-machine, zij het alleen in lowerdeck-pallets en LD3 containers; maar dan weer niet voor de odd-sized cargo die alleen op de maindecks van de Combi’s meekon.’
© Leonard van den Broek
Flexibiliteit en enorme weerstand
Werkzaam bij vracht aan een nieuwe strategie viel het Dirk op dat het tijd was enkele ouderwetse werkwijzen te vernieuwen. Met collega’s keek hij het kunstje af bij FedEx en UPS: ‘Daar verkochten ze geen vluchtnummers aan hun klanten maar gingen ze uit van doorlooptijden waarbij ze het moment waarop een zending op een bepaalde stemming moet zijn, als insteek gebruiken. Moet het binnen 24 uur of mocht het ook langer duren? Vraag was dan ook hoe we ervoor konden zorgen op de non-stops de meest hoogwaardige vracht te accepteren terwijl we het vervoer van andere iets minder hoogwaardige vracht met meer flexibiliteit voor de klant konden aanbieden tegen een iets lager tarief. Met onze bestaande eigen capaciteit en de flexibele schil van onze partners zouden we op deze manier zo veel mogelijk vracht kunnen vervoeren. Aan de implementatie hebben we twee jaar gewerkt. Bij een aantal van onze grootste klanten stuitte het op enorme weerstand. Zij stelden dat wij in hun vijver visten nu wij de klantbehoefte steeds meer vertaalden naar het product.’
© aeroprints.com
Op de schop
Een volgende uitdaging voor Dirk bestond uit het ontwikkelen van een website voor KLM. ‘Onze start met WebL@b vormde de basis voor het uiteindelijke KLM.com waarop klanten onze bestemmingen en dienstregeling kunnen zien, hun vlucht kunnen boeken en kunnen deelnemen aan het loyaliteitsprogramma Flying Blue.’ Vervolgens ging IT op de schop. ‘Vergelijk het met een oude vloot en de organisatie van de inzet daarvan, op een gegeven moment is het tijd voor vernieuwing’, stelt Dirk. Opnieuw was standaardisatie van belang. Toen hij aan de klus begon, betrof het nog uitsluitend de interne organisatie van KLM. Op een later moment is een aantal zaken bij de gezamenlijke Air France-KLM IT overgenomen, idem in de opzet van de IT voor de huidige twintig SkyTeam Airlines. ‘Met het bedenken en implementeren van een SkyLink in de IT-infrastructuur, kan een SkyTeam-lid een klant van een ander lid behandelen alsof het een eigen klant is.’
Traceerbare componenten
‘De totale uptime van de vloot wil je natuurlijk zo groot mogelijk houden,’ vervolgt Dirk. ‘Wachten tot een component kapotgaat doen we niet, want dan moet het vliegtuig extra de hangar in. Daarom worden bij een C- of D-check sommige onderdelen meteen vervangen, al zouden ze in principe nog één of twee vluchten meekunnen. Uiteraard zijn er data nodig om te weten of een component aan vervanging toe is. Om de algoritmen te kunnen maken die dat kunnen helpen voorspellen, zijn er meer data nodig dan van alleen je eigen vloot. Dat kunnen zelfs data van concurrerende onderhoudsbedrijven zijn. De common benefit van samenwerking door het onderling beschikbaar maken van data is inmiddels voor alle betrokken partijen duidelijk. Immers, alleen zo kunnen data traceerbaar en inzichtelijk worden gehouden gedurende de hele lifecycle van een component. Bovendien is die meteen beschikbaar. Een ander voordeel is dat vanwege de toegepaste nieuwe blockchain-technologie eenmaal vastgelegde data niet zijn te wijzigen, je kunt enkel toevoegen en er is precies te traceren wie wat heeft toegevoegd. Het is transparantie in optima forma.’
© Archief Robert van Wijk
Nauwere netwerksamenwerking
Het feit dat luchtvaartmaatschappijen al heel lang aandringen op totstandkoming van een gemeenschappelijk Europees luchtruim om directer te kunnen vliegen, trekt Dirk door richting klanten. ‘Vooralsnog worden die steeds verleid om tegen een zo laag mogelijk tarief te vliegen’, stelt hij. ‘Daar staat tegenover dat ze dan één keer of vaker moeten overstappen. Zelfs als de omweg niet eens zo groot is, houdt het extra mijlen en een extra emissie-intensieve start en landing in. Terwijl er dus ook non-stop-opties beschikbaar zijn op dezelfde markt van herkomst en bestemming. Iedereen is het erover eens dat de vervuiler moet gaan betalen. De emissiekosten zullen toenemen en SAF is veel duurder dan kerosine. Ergens zullen de airlines dat moeten gaan verdisconteren in hun prijzen. Daarbij telt wie het beste is in verbinden tegen de minste emissie. Ook hier geldt dat het zaak is te denken vanuit een samenwerkingsperspectief.’ Dirk attendeert op de samenwerking met Delta: ‘Tot voor een paar jaar geleden moesten passagiers uit Edinburgh via Amsterdam naar Amerika vliegen. Dankzij de diepgaande relatie tussen KLM en Delta kunnen die passagiers nu ook gebruik maken van de non-stop-verbinding die Delta vanuit Edinburg naar haar thuisland verzorgt. Waarom zou dat ook niet met andere SkyTeam-partners kunnen?’
One step away from the world
‘KLM zou kunnen overwegen niet langer onderscheidend te willen zijn in het vervoeren van passagiers van bijvoorbeeld Frankfurt via Schiphol naar New York’, stelt Dirk. ‘In plaats daarvan zou ze zich kunnen concentreren op unieke verbindingen waarbij klanten one step away from the world zijn. Enkel kijkend naar de thuismarkt van KLM in Nederland, houd je uitsluitend de verbindingen over waarmee ooit werd begonnen. Je moet dus ook naar de tweede laag kijken, de netwerklaag, die gevormd wordt door one-step-connections komend uit gebieden die ik maar even aanduid als Groot Nederland, dus de Benelux en regio’s als Nedersaksen. Die laag kan verder worden aangevuld met vluchten voor klanten in de buurt van ‘secundaire’ luchthavens in Europa, zoals Inverness, Teesside, Norwich in Groot-Brittannië en Aalesund, Linkoping, Talinn in de Scandinavische landen. Londen Heathrow houd je aan voor vervoer van en naar Nederland, en om bijvoorbeeld vanuit Londen naar Xiamen te kunnen vliegen: Lufthansa noch British Airways noch Emirates vliegt daarop. In plaats van te investeren op bestemmingen waarop de concurrentie toch al vliegt, wordt er een nauwere netwerksamenwerking met partners aangegaan waarbij de vraag wordt gebundeld. Zogenaamde dunne routes komen daarmee in aanmerking voor nieuwe en winstgevende non stops, ondanks de stijgende emissiekosten. Mogelijk houdt het vlootverkleining in. De uiteindelijke overstap naar het eerste kleinere emissievrije vliegtuig zal het in elk geval eenvoudiger maken. En als je goede connectivity, een goed schedule en goede service biedt, en je operatie goed op orde hebt, zal dat al met al leiden tot lagere kosten, hogere winstgevendheid en minder emissies.’ 
© Dirk Gemke
Flying Blue Airlines
‘Meer samenwerking en consolidatie kan dus ook voordelen hebben voor de duurzaamheid’, vervolgt Dirk. ‘Nu Air France-KLM Groep bezig is met het integreren van SAS en mogelijk TAP overneemt, zou het aantal Flying Blue Airlines wel eens kunnen gaan groeien. Aan de totale groep zou je die naam kunnen koppelen en verzorgt KLM de vlucht dan is het operated by KLM, doet Air France het dan is het operated by Air France, enzovoort. De signatuur en eigenheid van een airline gaan zo dus niet geheel verloren, maar de samenwerking verdiept en het klimaat wordt ermee geholpen.’ Dirk legt de verantwoordelijkheid niet alleen bij de luchtvaartmaatschappijen, laat staan dat er alleen in Nederland een andere strategie moet worden gekozen. ‘De EU zal er een rol in moeten spelen dat er een eind komt aan het verleiden van klanten om tegen zo’n laag mogelijk tarief te vliegen in ruil voor één of meerdere tussenstops. En de airlines van andere continenten die op Europa vliegen, moeten daarin uiteraard eveneens worden ontmoedigd, bijvoorbeeld door het wel of niet verkrijgen van landingsrechten eraan te koppelen. We hebben een gezamenlijk probleem wat nooit alleen maar aan één iemand of aan één luchtvaartmaatschappij kan liggen’, besluit Dirk. ‘Waar het nu om gaat is de keus of we van de uitdaging waarvoor we staan samen óf een puinhoop óf een succes van maken.’
Verschillend
VWO
.jpg){kind=link}