In de twintig jaar dat hij werkzaam was bij KLM kreeg hij te maken met een aaneenschakeling van veranderingsprojecten. ‘Als er één bedrijfstak wendbaar is in een complexe wereld waar zo’n dertig processen samenkomen op het moment dat een vliegtuig vertrekt met een punctualiteit van één minuut, dan is dat wel de luchtvaart’, stelt Hedwig Wassing die onder meer de tijd van de populaire zwanencommercials meemaakte. ‘Die kerncompetentie van luchtvaart zou veel vaker moeten worden toegepast.’
‘Het contact met KLM stamt al van twee generaties terug’, zegt Hedwig. ‘Mijn opa die al voordat ik werd geboren was overleden maar naar wie ik wel ben vernoemd, runde in 1919 Transportbedrijf Wassing. Hij werd door Albert Plesman benaderd met de vraag of hij vanuit Gilze Rijen iets voor KLM kon betekenen bij het bezorgen van pakketjes én om mensen te laten kennismaken met het vliegen. Niet om hen van A naar B te brengen, maar voor een rondvlucht. Op de achterkant van de tickets stond de disclaimer dat de Koninklijke Luchtvaart Maatschappij voor Nederland en Koloniën niet aansprakelijk kon worden gesteld voor den dood van den passagier. Daarvoor moest je dus wel even tekenen. Zo werd mijn opa KLM-agent en ontstond in 1924 Reisbureau Wassing.’
Mee in de DC-8
‘Mijn vader nam de reistak over, die later is overgegaan in Raptim, bekend van met name missionarissen- en zendelingenverkeer. De chartervluchten met DC-8’s van KLM vanaf Amsterdam naar Rome en dan door naar Entebbe, zaten altijd vol want missie en zending waren éénrichtingsverkeer. Later kwam er repatriëring en waren er vergaderingen en congressen waardoor ook een zakelijk segment ontstond en de kisten de andere kant op eveneens gevuld werden. Als klein jongetje mocht ik regelmatig mee in zo’n DC-8 voor een op-en-neertje Rome. In het huis van de Raptim-directeur in Rome bleef ik dan een nachtje slapen. Thuis hoorde ik ook van alles over luchtvaart dus die wereld leefde heel erg voor mij.’
En wie bent u dan?
‘Omdat ik opgroeide in een nieuwbouwwijk liep ik mijn hele jeugd tussen steigerplanken, spijkers en cementmolens’, vervolgt Hedwig. ‘Mijn keus voor HTS-bouwkunde was daarop gebaseerd, maar na twee jaar was het me wel duidelijk dat die richting niet helemaal mijn ding was. Omdat ik sinds mijn zeventiende in de horeca bijverdiende, bracht een vriend van mijn vader me op het idee naar de hotelschool te gaan. Zowel in Maastricht als in Den Haag werd ik na mijn aanmelding aangenomen. Ik koos voor de eerste optie waar ik mijn vrouw leerde kennen, die een jaar hoger zat dan ik. Toen zij naar KLM ging voor een kennismakingsgesprek over een stageplek bij catering, ben ik meegegaan. Samen kwamen we de poort door. De vraag “En wie bent u dan?” bleef niet uit nadat zij zich had voorgesteld. “Ik ben Hedwig Wassing, de stagiair voor volgend jaar”, antwoordde ik. En dat werd ik in januari 1979.’
Enge apparatuur
‘Bij de catering kenden ze twee afdelingen’, legt Hedwig uit. ‘Een afdeling Boordverstrekkingen die alle KLM-vluchten bediende en een afdeling Verkoop buitenlandse luchtvaartmaatschappijen. Op die afdeling begon mijn stage. Al die maatschappijen hadden een eigen bedrijfsconcept met eigen afhandelingsmanuals. Aan mij de taak die te standaardiseren. Met behulp van een fineliner en een liniaal trok je lijntjes op een A3-formaatpapier dat vervolgens in een IBM-typmachine werd gedraaid, waarna alle instructieregels konden worden ingetypt. Nadat dit was gekopieerd en verkleind in een A4-formaat ging het eindresultaat naar de productieafdeling. Later kwamen er twee tekstverwerkers, een Wang en een Philips. Ik was de stagiair die de stekker in het stopcontact deed terwijl de rest op een afstand stond te kijken, een enkeling met een blik van: wat is dit voor enge apparatuur.’
Wonderbaarlijk
‘Vervolgens kwamen de minicomputers. Als self educated Chief Information Officer van de op dat moment nog niet bestaande afdeling Automatisering van KLM Catering bouwden we een Enterprise Resource System, met terminals en printers in alle keukens. De productiechef aanvaardde de opdrachten, printte ze uit en meldde ze gereed. Zo had je dus een geautomatiseerde voortgangscontrole die vòòr die tijd helemaal niet bestond. De thermisch geprinte kaartjes die je op de containers aan boord kunt zien met daarop een aantal teksten en een barcode, zijn in 1986 door mij persoonlijk ontwikkeld’, zegt Hedwig niet zonder enige trots. ‘Wonderbaarlijk dat die anno nu nog steeds worden gebruikt. Blijkbaar is er sindsdien nog geen innovatie geweest of toegepast. Als ik bij Mediamarkt kom zie ik elektrische schermpjes waarbij ze met één druk op de knop in alle winkels de prijzen kunnen aanpassen. Is zoiets niet toe te passen op het vliegtuigequipment?’
Van twee weken naar enkele minuten
In 1988 verkaste Hedwig naar de afdeling Commercial Planning Europa. Hedwig: ‘Binnen de logistiek heb je te maken met drie lagen. De middelste houdt zich bezig met de huidige dienstregeling en de uitvoering daarvan. Het OCC, het Operation Control Centrum, vertegenwoordigt de laatste laag en houdt zich bezig met alles wat kan misgaan zoveel mogelijk repareren. In de eerste laag worden de besluiten genomen over de toekomstige dienstregeling, de strategische planning en de vlootaankopen. Als een vestigingsmanager bijvoorbeeld een extra vlucht op Milaan wilde, maakten wij daarvan een berekening hoeveel omzet dat zou genereren in welke periode en dat zowel wat betreft vervoer, passage en post.’ Al terugblikkend schetst Hedwig een beeld waarin nog gewerkt werd met computers van Apple Macintosh, alles nog afgedrukt werd op kettingformulieren of microfiches, en vliegtickets nog bestonden uit een boekje met coupons, met een rood carbonnetje, waarbij een van die coupons bestemd was voor de passagier en de andere in een administratiebakje belandde om vervolgens door te gaan naar de vervoersadministratie in Rijswijk voor letterlijke opslag. ‘Uiteindelijk hebben we de hele informatievoorziening gedigitaliseerd met als resultaat dat het uitvoeren van de berekeningen een doorlooptijd kreeg van slechts enkele minuten in plaats van twee weken.’
Blokkensysteem
‘In 1988 begon binnen luchtvaart de omslag van een kartelwereld naar een volledige geliberaliseerde wereld’, zegt Hedwig. ‘Binnen Europa gebeurde dit in drie stappen terwijl Amerika dit in één keer deed, wat onder meer resulteerde in het omvallen van Pan Am. De omslag hield in dat we een concurrerend kostenniveau moesten zien te behalen. Dat, in combinatie met de recessie die gaande was, betekende dat we jaarlijks één miljard gulden moesten zien te besparen. Er was dus sprake van een dubbele uitdaging. Op de vluchten van Amsterdam naar New York en terug is het hele feeder-netwerk gebouwd, met een steeds verder vorm krijgende hub-functie van KLM’s thuishaven als resultaat. Productiewinst behaalden we met het invoeren van een blokkensysteem waarin business intelligence een rol speelde omdat we alle what if-scenario’s konden uitrekenen. Alle opstap- en uiteindelijke uitstappunten van alle vluchten werden bekeken en berekend werd wat de gevolgen zouden zijn als we ergens een frequentie weghaalden en een andere zouden introduceren. Daarbij kozen we er ook voor de Europese vluchten ’s morgens vroeg te laten vertrekken vanaf de buitenstations zodat de passagiers op Schiphol al om half tien konden overstappen op andere vluchten naar hun eindbestemming. Het resulteerde erin dat we met dezelfde vloot in één jaar tijd in één dienstregeling 23% konden groeien, zowel in productie, dat wil zeggen stoelkilometers, als in omzet, dus in passagierskilometers.’
Trein als feeder mislukking
‘Omdat wij wisten dat afstanden binnen vijfhonderd kilometer verliesgevend waren, gingen onze gedachten uit naar de trein als feeder’, vervolgt Hedwig. ‘Maar de HSL werd een mislukking. Als er nu wordt geroepen dat het allemaal met de trein moet, hadden de overheden toen moeten besluiten de infrastructuur voor goede verbindingen te realiseren voor treinen die 300 kilometer per uur kunnen afleggen in plaats van 120. Dus geef KLM niet de schuld van wat dertig jaar geleden met de Europese wetgeving en de autonomie van alle betrokken landen niet voor elkaar viel te krijgen.’
Rekensommen
‘Gefaciliteerd door de liberalisering kwamen de low-cost maatschappijen op’, gaat Hedwig in op de ontwikkelingen die ervoor zorgden dat er naast de flagcarriers, die netwerkcarriers zijn, point-to-point carriers ontstonden. ‘Die maatschappijen doen met jou wat ze willen. Vliegen ze drie keer per dag op een bepaalde bestemming en zit één van die vluchten niet vol, dan annuleerden ze er simpelweg één om de operatie rendabel te houden. Voor de passagier was het slikken of stikken, met klanttevredenheid waren ze niet zo bezig. Als low-cost maatschappij ben je een productleverancier, als netwerkcarrier onderdeel van een infrastructuur. Waarom KLM-tickets duurder zijn? Omdat er bijvoorbeeld elke week gegarandeerd een verbinding is met Curaçao en er niet alleen maar op die bestemming wordt gevlogen in de schoolvakanties. Ontneem je KLM de vluchten waarmee juist geld kan worden verdiend waarbij ook verliesgevende vluchten worden uitgevoerd, kost dat KLM de kop. Er zijn rekensommen gemaakt over hoe een KLM Light zou kunnen concurreren met een easyJet. Maar dan loop je meteen tegen de vakbonden aan.’ Over het onlangs door KLM gestarte experiment om passagiers te laten betalen voor eten en drinken, een experiment dat al eerder door Lufthansa en British Airways werd uitgeprobeerd en afgeblazen, is Hedwig duidelijk: ‘Niet doen. Bagage beperken of maaltijden vereenvoudigen past nog wel binnen het beeld van een full service carrier. Wil je meer dan koop je bij. Wanneer je echter basisingrediënten alleen nog tegen betaling verstrekt, kom je in de categorie low cost carriers en wordt het voor KLM veel lastiger zich positief te onderscheiden. Beter een wat schrale full service-maatschappij dan een dure low cost.’
Koppeling met Air Miles
‘Toen ik bij KLM Nederland op de Marketingafdeling begon was het loyaliteitsprogramma Flying Blue net een spaarsysteem geworden’, zegt Hedwig. ‘Daarvoor was het mogelijk via een bij KLM werkende kennis die meende dat jij wel loyaal was, een lidmaatschapskaart te krijgen. Dat jij vervolgens alles met bijvoorbeeld Singapore Airlines vloog, kon KLM niet weten. Er werden nog geen punten gespaard omdat met het inchecken jouw vlieggedrag nog niet gekoppeld werd aan jouw Flying Dutchman-status. Toen dat eenmaal wel gebeurde, heb ik de eerste zogenaamde frequent flyers mogen downgraden. Geen leuke opdracht, maar ik moest het wel doen. Hoewel we dankzij die koppeling vrij goed zicht hadden op het reisgedrag van de frequente reiziger, hadden we dat nog nauwelijks op het reisgedrag van de niet-frequente reiziger. Op de ene vlucht was iemand die in opdracht van zijn baas in de Business Class naar New York vloog belangrijk, op de andere vlucht was diezelfde persoon die met zijn gezin in de Economy Class naar Lissabon vloog minder belangrijk, en kon het gebeuren dat hij ineens heel anders werd behandeld. Als passagier vervul je een profiel maar achter elke passagier zit wel een mens. Vandaar dat ik niet praat over consumenten maar over consumensen. Met die visie hebben we vanuit Loyalty Management International samen met Shell, ABN AMRO, Albert Heijn en Vendex, de Air Miles in de Nederlandse markt gebracht. Deze zijn, nadat daarvoor een account is aangemaakt, nu te koppelen aan je Flying Blue-account. Voor elke twee Air Miles krijg je één Flying Blue Miles.’
Crash Saab 340
Op 4 april 1994 crashte op Schiphol een Saab 340 van KLM Cityhopper, registratie PH-KSH, tijdens een doorstart met motorproblemen. Van de 24 inzittenden kwamen zowel de gezagvoerder als twee passagiers om het leven. Hedwig: ‘Op het moment dat het publieke nummer was opengesteld voor vragen naar aanleiding van de ramp, was ik teamleider. Wij waren toen niet in staat om binnen 24 uur een correcte passagierslijst te leveren, zelfs niet van een Saab met 34 stoelen voor passagiers. Wij waren alleen bekend met de passagiersnamen op de tickets, maar niet met de persoonlijke data van de reiziger, daarvoor moesten we bij de reisagent zijn. Alleen als iemand zich had ingeschreven voor Flying Dutchman of rechtstreeks bij ons had geboekt, konden wij direct met de reiziger communiceren. Wij wilden af van de principaal-agent-passagier-rangorde naar een driehoek waarin wij samen met de passagier en de reisagenten zaten. Wij leveren immers allebei diensten aan de passagiers. Wat bovendien een rol speelde was dat wij de dienst van een concurrent financierden als wij aan die partijen een commissie gaven voor drie procent van het volume, terwijl die reiziger door hen bijvoorbeeld op Singapore Airlines werd gezet. Alles wat in beton gegoten was, werd losgemaakt. Het werd uiteindelijk nul.’
© Archief Hedwig Wassing
Zwanencommercials
‘Ook de zwanencommercials waren een direct uitvloeisel van de kostenbesparing’, vertelt Hedwig. ‘Een bepaald bedrag van het bedrag ging naar reclame, naar marketing. De kosten voor een traditionele 40-secondencommercial waren erg hoog: er moest een mock-up komen, acteurs moesten ingehuurd en daarvoor moesten uniformen beschikbaar zijn. Toen opperde iemand van het reclamebureau PMSvW/Young & Rubicam het idee van de zwaan als boegbeeld. Vanuit de techniek kan je zeggen dat het een logge vogel is die moeite heeft om los te komen, maar een Boeing 747 weegt ook niet niks. Bovendien roept de vogel associaties op met positieve kwaliteiten als betrouwbaarheid, zorgzaamheid, kracht en stijl. Om een en ander te maken werd een stukje uit een natuurfilm geknipt. Met videotechnieken werd het groen uit de natuurfilm weggewerkt ten gunste van de blauwe-lucht-huisstijl van KLM, werd her en der het beeld wat vertraagd of versneld, terwijl vliegtuiggeluiden en een voice-over het geheel completeerden met als slot het piepende remgeluid uit een reclamespot van opdrachtgever Mazda. Het werd een onverwacht succes dat uiteindelijk sneuvelde nadat KLM werd overgenomen door Air France.’
Schiphol als groot voorbeeld
Nog voor de overname door Air France nam KLM samen met SAS, Austrian Airways en Swissair in het project Alcazar deel aan fusiebesprekingen. Hedwig: ‘Dat was een interessant initiatief gelet op de economische activiteit in Europa. Het zwaartepunt tekent zich af in de vorm van een banaan, van Londen over de Benelux naar Milaan. Dat heeft onder andere te maken met de haven van Rotterdam en de economische kracht van Noord-Italië. Zürich zou een uitstekende complementaire hub zijn geweest voor Amsterdam.’ Opmerkelijk detail: Hedwig spreekt over Schiphol als Heathrow nummer 5. ‘KLM heeft destijds AirUK gekocht om daarmee KLM-vluchten vanaf Schiphol een feeder te geven. Heel veel mensen uit andere Britse steden dan Londen stappen liever op Schiphol over dan op Heathrow, waar elke maatschappij met meerdere terminals over een stukje van een pier beschikt. Dat maakt het overstappen lastig zodra je niet met dezelfde maatschappij verder vliegt. Op Schiphol is elke pier voor elke maatschappij, de pieren zijn daar ingedeeld naar widebody of narrowbody met op het platform in mijn tijd de Fokkers en nu de Embraers. Schiphol is het grote voorbeeld geweest voor de grote luchthavens van Singapore, Dubai en Turkije. Schiphol was van begin af aan een internationale hub. Landen als Duitsland, Frankrijk en Groot-Brittannië kennen naast een internationale hub ook domistic hubs. Als je zegt dat Nederland maar een klein land is en daarom niet over een internationale hub zou moeten beschikken, kan je met datzelfde argument ook de haven van Rotterdam wel opdoeken. Maar het is onze geografische ligging in die banaan die hiervoor bepalend is.’
Alsnog een ideale combinatie
KLM was destijds genoodzaakt de stekker uit project Alcazar te trekken omdat het de steun niet kreeg van belangrijke belanghebbenden waaronder de Nederlandse banken en alliantiepartner Northwest Airlines. De blauwe maatschappij moest op zoek naar een andere fusiepartner maar werd uiteindelijk gekocht door Air France. Hedwig: ‘Het Nederlandse publiek denkt vaak nog dat het een strategische samenwerking betreft, maar dat is het niet: Air France is de eigenaar van KLM. Dat KLM nog altijd onder de eigen naam als organisatie bestaat, heeft maar twee redenen: KLM deed het altijd goed én landingsrechten worden uitgedeeld aan landen, niet aan luchtvaartmaatschappijen. Door de liberalisering heb je binnen de EU wederzijds het bilaterale recht capaciteit in te zetten op een bestemming.’ Hedwig doet uit de doeken dat Northwest destijds voor KLM een tweede keus was, dat ze liever met Delta hadden gewerkt. Maar KLM werd door Delta te klein bevonden, in tegenstelling tot Air France. ‘Door het absorberen van Northwest door Delta en van KLM door Air France, is er eigenlijk alsnog een ideale combinatie ontstaan’, zegt hij. ‘Gelet op de trans-Atlantische positie die de back bones tussen Atlanta, Minneapolis, Parijs en Amsterdam hebben gecreëerd kan er een uitstekende dienstverlening aan de passagiers worden geleverd.’ 
Alleen in theorie
‘Nederland werd tot voor kort altijd gezien als een land waarmee je iets kon afspreken. We waren betrouwbaar en dat is niet meer’, verzucht Hedwig. ‘In Turkije zit er iemand die zich de ballen uit de broek lacht. Als je geen hub voor transferpassagiers meer kunt zijn word je vanzelf het eind van een spoke. Brussel is al een spoke, dat wordt nooit meer een hub. Nu de holding Air France-KLM de nieuwe eigenaar is van SAS en dat wellicht ook wordt van TAP, zou je in theorie kunnen zeggen dat Stockholm en Lissabon subhubs worden naar Azië, Noord- en Zuid-Amerika terwijl Parijs het internationale Europese vervoer overneemt, zodat Schiphol als hub helemaal kan verdwijnen. Maar vergeet niet dat het volume dat Schiphol vertegenwoordigt er niet zomaar op andere plekken kan worden bijgepropt. En al zou het fysiek wel mogelijk zijn, tot weerstand zal het zeker leiden, wellicht nog groter dan in het verhaal van Schiphol. Benno Baksteen wijst terecht op de vele vrije ruimte rond Schiphol die bij andere luchthavens ver te zoeken is. Probleem is dat de visie van een luchtvaartexpert meteen wordt afgeserveerd als afkomstig van “iemand van wij van WC-eend”. En nee, een bedrijf als Unilever dat zelf al onder het vergrootglas ligt van milieubewegingen, gaat ook geen pleidooi houden voor het behoud van Schiphol, dat levert alleen nog maar een litteken meer op in de strijd. Maar als we geen Schiphol meer hebben in Nederland trekken die bedrijven ook weg en zijn de mensen die daar werken hun baan kwijt.’
Nooit duurder geworden
Voor het duurder maken van vliegen vanuit het true-pricingsprincipe is Hedwig wel te vinden. Hij verbindt er wel een “maar” aan: ‘Er moet dan wel gezorgd worden voor een level playing field. Dus niet dat Nederland zichzelf gedraagt als voorloper want dat komt neer op zelfmoord. Beginnen op Europees niveau en liefst wereldwijd met een bijdrage voor het bijmengen van SAF is prima. Stellen dat het vliegen dan alleen nog maar voor de elite overblijft, slaat nergens op. Vliegen is een product dat nooit duurder is geworden, terwijl je voor een biertje inmiddels wel zes keer zoveel moet betalen.’
Meteen bij de rechter
Terugkijkend op de wereldwijde computerstoring die op 19 juli jl. ook Schiphol trof, merkt Hedwig op: ‘We zijn steeds veeleisender geworden. Eigenlijk zijn we niet meer gewend schade of tegenslag te accepteren. Alles moet risicovrij zijn, alles moet foutloos zijn en als dat niet lukt moet iemand de schuld krijgen en gestraft worden, een absurde wereld. Er gaan in het leven nou eenmaal dingen fout, soms heb je pech en soms moet je dat gewoon accepteren. Maar nee, we staan meteen bij de rechter met een claim. Er zijn verzekeringen voor om risico’s af te dekken. Nu is het zo dat we én die premie niet willen betalen én het ongemak niet willen accepteren als een vlucht niet doorgaat. Het is toch onredelijk dat een luchtvaartmaatschappij nu compensatie moet bieden? Waar is de logica dat een luchtvaartmaatschappij jou als jij een ticket van driehonderd euro hebt zeshonderd euro moet betalen? De jurisprudentie is langzamerhand zo dat als de hele wereld vergaat, de luchtvaartmaatschappij nog steeds de schuld heeft.’
Enorme intrinsieke drang
‘Een dag niet kunnen vliegen omdat Schiphol platligt is wel iets anders dan de klimaatproblematiek’, stelt Hedwig, daarbij begrip tonend voor zowel de tegenstanders van de luchthaven die zich geschiphold voelen als het KLM-personeel dat wordt neergezet als crimineel. ‘We moeten een pragmatische oplossing zien te vinden, bereid zijn te experimenteren en niet meteen “nee” zeggen. Doorpakken als het succesvol is en omkeren als het minder succesvol is. Geef de luchtvaartmaatschappijen de ruimte voor veranderingstrajecten. Als iets in honderd jaar tijd voortdurend is veranderd en een enorme intrinsieke drang heeft tot vernieuwing, is dat wel de luchtvaart. Als er één bedrijfstak is die wendbaar is in een complexe wereld waar zo’n dertig processen samenkomen op het moment dat een vliegtuig vertrekt met een punctualiteit van één minuut, is dat wel de luchtvaart.’
Feiten weggelaten
Luchtvaarttaks is prima maar dan liefst wel alleen met het doel om luchtvaartmaatschappijen te laten vergroenen. Nu worden de airlines aan twee kanten gestraft: hun inkomsten genererend vermogen wordt afgeknepen, hun winst afgeroomd en de passagiersmarkt in de krimp gedwongen. Dan ben je tegen luchtvaart. We moeten ophouden Nederland te bekijken als een glazen bol waarbinnen en waarbuiten twee werelden bestaan en dat los te laten op de luchtvaart. Schiphol is voor West-Europa wat Utrecht CS is voor Nederland.’ Breed lachend voegt hij eraan toe: ‘We kunnen Schiphol natuurlijk laten overkoepelen.’ Dan weer ernstig verwijst hij naar het aantal toegenomen verdrinkingen in Nederland. ‘We zijn verkrampt in deugderij. Oorzaken van dingen die misgaan mogen niet meer benoemd worden zonder er ruzie over te krijgen. Juist om te voorkomen dat er dingen misgaan wordt in de cockpit met checklists gewerkt. Ziekenhuizen hebben dergelijke lijsten inmiddels in de operatiekamers geïntroduceerd. Die kerncompetentie van de luchtvaart zou veel vaker moeten worden toegepast.’ Of dat ook kan helpen in relatie met de klimaatcrisis? Hedwig: ‘Naar alle feiten moet worden gekeken. Ik zeg niet dat in de berichtgeving feiten worden verdraaid, wel dat feiten worden weggelaten. Zoals het mislukken van de trein als feeder. Of dat je in een woning ten westen van Schiphol heel veel minder hinder van vliegtuigen ondervindt omdat bij de prevalerende zuidwestenwind het geluid van je wordt afgeblazen.’
Een paard
‘Je kunt er de levensvisie op nahouden dat er gestopt moet worden met vliegen omdat vliegen helemaal niet nodig is. De vraag is echter hoeveel procent van de mensheid bereid is die visie te accepteren en lijdzaam te ondergaan. Daar staat tegenover dat we onszelf ook tegenkomen als we gewoon doorgaan alsof er niets met het klimaat aan de hand is. De oplossing ligt er ergens tussenin.’ Hoewel zijn hart nog altijd blauw kleurt met een randje groen eromheen, is Hedwig sinds 1998 niet meer werkzaam bij KLM. Na onder meer te hebben gewerkt bij Krasnapolsky/Golden Tulip, NBTC Holland Marketing en @Leisure/Belvilla, is hij nu directeur bij Prise d’Eau Golf, waar hoe dan ook veel groen is te zien. ‘Toen ik hogerop kwam bij KLM heb ik voor het eerst puntige ellebogen van collega’s gevoeld die hun eigen carrière nastreefden. Ik was verbaasd, had dat gevoel nog nooit eerder gehad. Als je eenmaal onderdeel bent van de grote jongens, wordt het ieder voor zich. Maar mijn toenmalige leidinggevenden zagen gelukkig dat ik een paard ben waarop je geen zadel moet leggen. Laat mij maar rennen.’
Verschillend
.jpg){kind=link}
.jpg){kind=link}
