Wat ooit begon als een klassieke low cost carrier, is volgens topman Pieter Elbers uitgegroeid tot iets anders. ‘Wij noemen onszelf een “fit for purpose airline”’, zegt de CEO van IndiGo tijdens een gesprek met Up in the Sky op het hoofdkantoor van de luchtvaartmaatschappij in Gurugram, nabij Delhi. ‘We kijken per route en per type reiziger wat logisch is. Niet wat een label voorschrijft.’
Sinds zijn overstap van KLM naar India staat Pieter Elbers aan het roer van een maatschappij die in tempo en schaal nauwelijks te vergelijken is met Europese verhoudingen. Met meer dan 120 miljoen passagiers per jaar, een orderboek dat richting de duizend toestellen gaat en een steeds ambitieuzere internationale strategie, is IndiGo bezig zich te positioneren als wereldspeler.
Van prijsvechter naar ‘fit for purpose’
De vlucht van Amsterdam naar Mumbai, voelt niet als een typische low cost-ervaring. Maaltijden zijn inbegrepen, er is entertainment en de cabine oogt modern. Toch werd IndiGo bijna twintig jaar geleden opgericht als pure prijsvechter. ‘Elke vlucht heeft een ander doel’, legt Elbers uit. ‘Wat op een binnenlandse vlucht van twee uur logisch is, is dat niet op een vlucht van acht uur. Wij zijn niet gebonden aan het idee: dit zijn wij, dus zo móéten we opereren.’
Op langere routes introduceerde de maatschappij een ‘Stretch’-product met meer comfort, terwijl op langeafstandsvluchten standaard catering en entertainment zijn inbegrepen. De recente start van vluchten naar onder meer Europa markeert een nieuwe fase. ‘We zijn op long haul geen klassieke low cost carrier waarbij alles wordt uitgekleed en los verkocht’, zegt Elbers. ‘We bieden een bundel die past bij een intercontinentale reis.’
Daarnaast doet IndiGo verschillende dingen die niet typisch zijn voor een low cost carrier: een loyaliteitsprogramma met inmiddels tien miljoen leden, vrachtactiviteiten, codeshares (onder meer met Japan Airlines) en operaties met turboprops. ‘Veel van wat wij doen past niet in het klassieke LCC-model’, aldus Elbers. ‘Onze kostenfocus is sterk, maar onze keuzes zijn pragmatisch: voegt het waarde toe voor de klant én is het economisch schaalbaar?’
Elbers: ‘De groeipotentie is er duidelijk’
De schaal van de Indiase luchtvaartmarkt is moeilijk te bevatten. India is inmiddels de vierde economie ter wereld en telt de grootste bevolking. Tegelijkertijd is de luchtvaart er nog relatief onderontwikkeld. ‘Als je het aantal stoelen per hoofd van de bevolking vergelijkt met China, dan zit India op ongeveer een kwart’, aldus Elbers. ‘De groeipotentie is er dus duidelijk.’
IndiGo ontvangt naar eigen zeggen gemiddeld één nieuw toestel per week, een tempo dat de komende tijd niet omlaag zal gaan. In 2024 en 2025 was de maatschappij zelfs de grootste afnemer van Airbus-toestellen wereldwijd. Die groei brengt uitdagingen met zich mee. ‘Je moet kijken naar infrastructuur in de lucht en op de grond, naar de beschikbaarheid van personeel en naar de wereldwijde supply chain’, zegt Elbers. ‘Dat zijn de drie grote factoren.’ Zo investeert IndiGo in een eigen onderhoudsfaciliteit (MRO) in Bangalore om minder afhankelijk te zijn van externe partijen.
Motorproblemen en ‘damp leases’
Net als andere maatschappijen kreeg IndiGo te maken met problemen met de Pratt & Whitney geared turbofan motoren. Op het hoogtepunt stonden zo’n zeventig toestellen aan de grond; inmiddels is dat aantal gedaald naar ongeveer veertig. Om de capaciteit op peil te houden, maakte de airline gebruik van zogeheten damp leases: toestellen met cockpitbemanning van een andere maatschappij, aangevuld met eigen cabinepersoneel. ‘De afgelopen drie jaar hebben we op die manier adequaat kunnen reageren’, zegt Elbers. ‘We spelen daarbij ook in op seizoensverschillen tussen Europa en India.’
96 bestemmingen in eigen land
Waar veel prijsvechters zich richten op secundaire luchthavens, kiest IndiGo juist voor schaal. De maatschappij vliegt 20 keer per dag tussen Delhi en Mumbai en is actief op vrijwel alle grote binnenlandse routes. In totaal bedient IndiGo 96 bestemmingen in India. ‘Negentig procent van de Indiase bevolking woont binnen 100 kilometer van een luchthaven waar IndiGo vliegt’, benadrukt Elbers. ‘Als je dat even laat bezinken bij 1,4 miljard inwoners, dan zie je hoe groot onze dekking is.’ Volgens hem is die netwerkstrategie een bewuste pijler onder het succes. ‘Onze klantbeloftes zijn: op tijd, betaalbaar, probleemloos en met brede netwerkdekking.’
Elbers over India versus Europa
Na jaren bij KLM te hebben gewerkt, is het contrast groot. ‘Voor corona vervoerden we 77 miljoen passagiers. In 2025 waren dat er 124 miljoen’, zegt Elbers. ‘Dat is een groei van 50 miljoen reizigers – meer dan de omvang van sommige Europese maatschappijen.’ Ook het netwerk verschilt fundamenteel. Waar KLM draait om één hub in Amsterdam, werkt IndiGo met meerdere sterke knooppunten in een land dat continentale proporties heeft.
Daarnaast is het publieke debat anders. ‘In Europa wordt de discussie rond luchtvaart vaak gedomineerd door milieu’, stelt Elbers. ‘Hier is het veel multidimensionaler. Werkgelegenheid, regionale ontwikkeling, connectiviteit – dat speelt allemaal een grote rol.’
‘Wings to the nation’
Op de vraag naar zijn hoogtepunt bij IndiGo blijft Elbers bescheiden. ‘Dat laat ik liever aan anderen over’, zegt hij. ‘Wat ik wel kan zeggen is dat het een voorrecht is om dit land beter te leren kennen.’ Hij noemt de enorme diversiteit van India: van de metropolen tot de bergen bij Rishikesh, van wijnregio’s tot spirituele centra. ‘Binnen anderhalf uur vliegen zit je in een compleet andere wereld.’ Volgens Elbers sluit dat naadloos aan bij de missie van de maatschappij. ‘Ons doel is “giving wings to the nation“. Dat zie je letterlijk gebeuren als je ziet hoe luchtvaart regio’s met elkaar verbindt.’
Met een orderboek dat nog tien jaar doorloopt en een internationale expansie die net op gang komt, lijkt IndiGo nog maar aan het begin te staan van zijn volgende groeifase. Of, zoals Elbers het zelf formuleert: ‘India’s tijd is aangebroken – en wij groeien mee.’
Vertrek van Pieter Elbers
Kort na het interview heeft Pieter Elbers zijn ontslag ingediend als topman van IndiGo. Als belangrijke reden wordt de golf annuleringen van afgelopen winter genoemd, die ook druk zette op de kwartaalresultaten van IndiGo.
