Het parfumaanbod aan boord bij Transavia verbaast hem. Als salestrainer bij Professional Capital heeft Maarten Colijn ook voor KLM-CEO Marjan Rintel nog wel enkele tips.
Zoals zovelen vloog Maarten voor het eerst met zijn ouders, toen het gezin met het vliegtuig op vakantie ging. ‘Dat was in de jaren 80 een luxe’, zegt hij. ‘Vanuit mijn bedrijf doe ik zaken met heel veel werelden en daarbij kom ik ook in aanraking met de wereld van de luchtvaart. Wat me daarbij opvalt is dat dit een nogal conservatieve wereld is.’ Met wat hij op zijn LinkedIn-profiel noemt ‘vliegmaatschappij groen’ vloog hij ‘in een mooi nieuw toestel’ terug naar huis. ‘Vliegen is best een beetje saai’, zegt hij. ‘Dus toen de parfumverkoop werd aangekondigd, was mijn aandacht als salesman gewekt.’
Een verkoopknaller?
Sinds 1 juli 1999 is echte belastingvrije verkoop (duty-free) binnen de Europese Unie afgeschaft. Daarmee kwam er een einde aan de mogelijkheid om belasting vrij te winkelen in het vliegtuig of op een luchthaven als je vanuit of naar een niet-EU-land reist. Vandaar dat bij Maarten de vraag ontstond waarom Transavia op een dergelijke vlucht nog doet aan parfumverkoop. En niet alleen daarom: ‘Waarom kies je voor een product dat in de jaren 80 ook al werd aangeboden? Je moet toch in staat zijn om eens met iets nieuws te komen?’ vroeg hij zich hoog in de lucht af. ‘Wie weet vergis ik me en wordt dit een verkoopknaller’, dacht hij op dat moment nog. ‘Dus vooruit, Maarten, geef dit een kans.’
Een unieke kans
Hij sloeg aan het tellen in de Airbus A321neo. ‘Er waren 39 stoelrijen en 232 passagiers. En wat denk je? Nul parfums verkocht. Het leek me het afvinken van een actie want van enig enthousiasme om het product aan te bieden heb ik niets kunnen merken.’ Met de komst van de Boeing 707 en de Douglas DC-8 werd vliegen destijds een statussymbool, waarbij de service aan boord vergelijkbaar was met de eerste klas luxe van de oude oceaanstomers. Toen Maarten zo’n jaar of veertig geleden met zijn ouders aan boord ging van een Boeing 747, proefde hij nog iets van de glamour die ooit met de jetset werd geassocieerd. De uitgebreide selectie parfums roept die tijd nog altijd in herinnering, net als de horloges en juwelen die aan boord worden aangeboden. En niet alleen Transavia, menig andere luchtvaartmaatschappij komt met zo’n aanbod. Maarten: ‘Het is een unieke kans om iets te verkopen, die klanten zitten er nu eenmaal. Maar dan moet je wel weten wat je kunt verkopen: een product dat echt bij 2026 past in plaats van iets van dertig, veertig jaar geleden.’
Er alles aan doen
Met een knipoog oppert Maarten de mogelijkheid van WK-voetbalplaatjes. Met meer ernst in zijn stem komt hij met een ander idee: ‘Ik zou niet per se weten wat je wél zou kunnen verkopen. Maar als je driehonderd mensen in een vliegtuig goed bevraagt over wat ze vandaag de dag aan boord zouden moeten verkopen, dan komt de klant zelf met het antwoord. Je kunt het tegenwoordig zelfs aan ChatGTP vragen: hoe kan ik passie opbouwen? Eerder las ik dat Transavia het moeilijk heeft door de sterk gestegen kerosineprijzen en gedwongen ontslagen niet uitsluit. Mijn hypothese is dat het verkooppersoneel er alles aan doet om de winst wat op te krikken.
De basisgedachte hierbij is dat pijn vaak gedrag verandert. Naar mijn gevoel was de dame die de parfum aan de man moest brengen, ietwat plichtmatig in de weer. Was het een trolley geweest met een beter product en een enthousiaste dame, dan had je misschien wel vierhonderd euro omzet gehad, wat heel veel is in termen van marge. Sinds de jetset zijn de consumenten doorontwikkeld. Tijdens mijn vlucht zaten er veel Gen Z’ers en Millennials aan boord. Grote kans dat die denken: bij bol.com ben ik goedkoper uit voor een parfum. Het is een andere inkomensklasse. Ik vind dat een airline, met zoveel knappe koppen in huis, in staat moet zijn te weten welke producten goed kunnen worden verkocht.’
Gedwongen prijskoper
‘Wat je aanbiedt heeft uiteraard met je klantsegment te maken’, aldus Maarten. ‘Klantgerichtheid vind ik heel interessant. Een Transavia-klant is een heel andere klant dan een KLM-klant. Transavia bedient relatief veel prijsbewuste vakantiegangers die vooral een voordelige vlucht zoeken, de echte prijskopers. KLM richt zich behalve op vakantiegangers ook op zakelijke reizigers en klanten die waarde hechten aan een uitgebreider netwerk, service en flexibiliteit. Het loyaliteitsprogramma werkt daarbij heel goed. Ook de KLM-huisjes zijn een uitstekend bindmiddel. In vergelijking met Transavia en andere prijsvechters als easyJet en Ryanair, is KLM meer een high-end partij: ook als economy-class-passagier betaal je wat hogere tarieven en daardoor verwacht je er ook wat meer voor terug. Ervaar je als KLM-passagier onvoldoende toegevoegde waarde, dan word je een gedwongen prijskoper: de prijs wordt het belangrijkste afwegingscriterium. Juist dan wil je een duidelijk onderscheid in het aanbod ervaren.’
Net zo slecht
‘Zeker vanuit klantgerichtheid vind ik dit heel interessant’, vervolgt Maarten. ‘Zodra zich problemen voordoen – zoals begin dit jaar met sneeuw – verwacht je van een partij waaraan je iets meer geld betaalt, ook meer service en oplossingsgerichtheid. En dan is mijn observatie dat je net zo slecht geholpen wordt bij KLM als bij low budget-maatschappijen; misschien ietsje beter, maar er staan wel honderden mensen in de rij, het callcenter is niet bereikbaar, et cetera. Dan vraag ik me af: wat is er voor nodig dat je begrijpt dat de klant iets anders van je verwacht als je als flag carrier een keer of zeven per jaar grote logistieke problemen hebt? ‘
Sinds wanneer bestaat sneeuw?
‘KLM bestaat al ruim 106 jaar’, stelt Maarten. ‘Ook andere airlines bestaan al tientallen jaren. Sinds wanneer bestaat sneeuw? Sinds wanneer weet men wat de impact van sneeuw op de bedrijfsvoering is? Hoeveel jaar heb je je al kunnen voorbereiden op sneeuw? Het wordt iedere keer gepresenteerd alsof het ze overkomt. Ik heb de stellige overtuiging dat men precies weet wat er gebeurt met sneeuw en dan een keuze maakt.’ Maarten verwijst naar een interview met KLM-CEO Marjan Rintel waarin ze vertelde de callcentercapaciteit te hebben verdubbeld. ‘Ik denk dat je bij sneeuw op Schiphol meer dan twee keer zoveel vragen krijgt als op een normale dag. Misschien krijg je wel drieduizend keer zoveel vragen.’
Een hellend vlak
‘Ik betaal liever zelf iets meer voor een betere service waarbij ik dus niet per se in de Bussiness Class hoef te zitten’, zegt Maarten. ‘Ik verwacht dan dus ook wat meer.’ Hij refereert aan de uitrol van een zogeheten ‘Buy-on-Board’ netwerk dat gaande bij KLM gaande is op korte Europese vluchten. Economyclass-passagiers krijgen dan nog wel een gratis basisaanbod, zoals water, koffie of thee en een kleine snack (bijvoorbeeld een stroopwafel), terwijl uitgebreidere broodjes en andere producten tegen betaling verkrijgbaar zijn. Maarten: ‘Ik denk dat dat een gevaarlijke ontwikkeling is. Mijn overtuiging is dat je moet durven te kiezen voor klantgerichtheid. Klanten kiezen juist voor je omdat je geen prijsvechter bent. Als je vervolgens uit angst kosten gaat besparen op zo’n broodje, begeef je je op een hellend vlak.’
Een ouderwetse aanname
Dat eerlijk het langst duurt, geldt voor Maarten zeker ook binnen de luchtvaart. ‘Volgens voormalig Transavia-CEO Marcel de Nooijer zouden 1,5 miljoen Nederlanders door een nachtsluiting van Schiphol niet op vakantie kunnen’, zegt hij. ‘Het is een ouderwetse aanname dat op vakantie gaan betekent dat je met het vliegtuig gaat. Maar de Nederlander is niet gek, die prikt door dat verhaal heen. Een Nederlander kan ook op vakantie met de auto of met de trein. Wees gewoon eerlijk.’
Suggesties
De eerder door KLM gebruikte slogan Fly responsibly komt ook ter sprake. De airline werd daarvoor door Fossielvrij NL en Reclame Fossielvrij voor de rechter gesleept. Volgens KLM-CEO Marjan Rintel had de slogan veel context nodig. Maarten haakt er meteen op in: ‘De rechter oordeelde dat de uitspraak misleidend was. Een slogan moet eigenlijk drie dingen tegelijk doen: waarheidsgetrouw zijn, juridisch houdbaar en toch emotioneel begrijpelijk.’ Op LinkedIn laat hij zich positief uit over het gebruik van ChatGTP door salesmanagers. Dus toch maar eens gekeken welke slogans die AI-assistent gratis en voor niets van de hand doet. Een kleine greep uit de vele suggesties: ‘Flying, with less impact every year’; ‘Better flying, step by step’; ‘Progress in the air’; ‘Aviation in transition’; ‘Connecting people, working on impact’; ‘Flying you forward, responsibly improving’ en ‘Making flight more sustainable, together’.
Patstelling en passie
Nu hanteert KLM de slogan ‘Stiller, schoner, zuiniger’. Voor de mensen die vóór luchtvaart zijn betreft het een overbodige boodschap. Bij de mensen die ertegen of op zijn minst kritisch op zijn, landt dit niet; het is eerder een vorm van PR-taal in plaats van dialoog. Maarten: ‘Marjan Rintel zit in een cultuur waarin iedereen hetzelfde logisch vindt, maar andere mensen kijken daar anders naar.’ Hij keek een aantal YouTube-filmpjes terug waarop de KLM-CEO in beeld komt.
‘Zo vaak als ze zegt: “Weet u”. Dat suggereert toch: jij weet minder dan ik. Ze komt heel belerend over, met stopzinnen als: “Laten we niet vergeten”, “Nou, kijk” en “Je moet”.’ Hij schudt enkele voorbeelden uit de mouw: ‘“Je moet de complexiteit van de luchtvaart begrijpen”; “Weet u, u moet naar de financiële situatie van KLM kijken”. Ze bedoelt het wel goed, maar het is niet slim verwoord. Ook gebruikt ze heel veel “hè”.
Met de gesprekstechniek die ze hanteert zoekt ze de verbinding niet. In plaats daarvan creëert ze een patstelling. Focus op waarover je het wél eens bent. Partijen als Fossielvrij NL, Greenpeace, XR Rebellion en Milieudefensie willen evenzeer als KLM en andere airlines heel wat met de luchtvaart. Wat ze ermee willen is heel wat anders, maar stuk voor stuk hebben ze een passie voor dat topic. Daarover moet je toch met elkaar kunnen spreken?’
Een goed voorbeeld
‘Ik kan Marjan Rintel als CEO niet overall beoordelen’, haast Maarten zich te zeggen. ‘Maar als je naar haar kijkt in gesprekken met weerstand…’ Hij zwijgt een moment voordat hij met een suggestie komt: ‘Er zijn gesprekstechnieken voor situaties waarin iemand iets anders vindt dan jij. Als je iets zegt als: “Oh, wat goed dat u dit aangeeft”, betekent het niet dat je die ander gelijk geeft, maar wel dat je verbinding zoekt. Hoe Rintel communiceert is – ben ik bang – een reflectie van een bedrijfscultuur. In vergelijking met andere industrieën zie ik dat CEO’s in video’s niet alleen serieuze onderwerpen bespreken, maar ook ruimte laten voor humor, zelfspot en personal branding. Dat is steeds meer de norm en helpt ook om meer te bereiken. Pieter Zwart van Coolblue is een goed voorbeeld met een hoge likeability. Dat vergroot de gunfactor.’
Doe niet alsof
‘In geval van sneeuw of een andere disruptie komen de airline-CEO’s vaak met termen als: “We halen alles uit de kast”; “We gaan evalueren”. Mijn observatie is dat dit dezelfde kreten zijn die CEO’s dertig jaar geleden ook al riepen. Zeg gewoon eerlijk dat je businessmodel gericht is op maximale inzet van vliegtuigen en snelle doorstroming van passagiers, en dat het niet is ingericht op dit soort omstandigheden. En dat je daarom minder communiceert, aangezien de capaciteit van het callcenter dat niet toelaat. Doe niet alsof je dat wel hebt. Als je een pakje van DHL verwacht en er is file op de snelweg, gaat DHL echt niet tegen je zeggen: ik weet ook niet wanneer het komt. Bij KLM is het verhaal: we weten ook niet wanneer je vliegtuig gaat. Dat kan toch niet, anno 2026? DHL heeft lagere orderbedragen dan KLM en informeert haar klanten wél.’
Kans benutten
‘Continu doen KLM en andere airlines defensief aan een soort externe attributie’, stelt Maarten. ‘Extreem weer, operationele redenen, drukte op Schiphol, een vogel in een vliegtuigmotor of een technisch probleem, worden genoemd als oorzaak van vluchtuitval en vertragingen. De verantwoordelijkheid wordt op die manier communicatief verdeeld over een vaste set externe oorzaken die daarmee consequent buiten de organisatie worden gelegd. Maar neem je de passagiers mee in wat er aan de hand is en wat eraan gedaan wordt, dan begrijpen zij de situatie beter. Daardoor kan ook waardering ontstaan voor de manier waarop een probleem wordt opgelost. Dat is een kans die benut kan worden. Maar als je niets hoort…’
Unique Selling Point
Dat de luchtvaartsector het tij niet mee heeft, ziet Maarten ook. Maar hij werpt daarbij wel een vraag op: ‘In welke business heb je een groot btw-voordeel ten opzichte van je belangrijkste concurrenten, de auto en de trein? Airlines beseffen onvoldoende hoe groot dat voordeel is, omdat eindconsumenten geen btw betalen op tickets. Een soort gratis Unique Selling Point. Je ziet dat bijna nooit in een direct concurrerend speelveld.’
Afwijkend
Maarten wijst tevens op de specifieke structuur van de sector: ‘Luchtvaartmaatschappijen hebben in zekere zin een monopolypositie op hun eigen netwerk. Gaat er iets mis, dan zit een koffer bijvoorbeeld al in het systeem; die kun je niet zomaar even overzetten op een ander vliegtuig. Dat maakt de klant in zo’n situatie sterk afhankelijk van wat een airline wel of niet kan bieden. Ik zeg niet dat daar bewust misbruik van wordt gemaakt, maar wel dat je als klant simpelweg weinig kunt. Dat is een kenmerk van het systeem. Ik geef vooral mijn verwondering weer over de airline-industrie, waarin mensen die daarin werken soms niet meer lijken te beseffen hoe afwijkend die sector is.’
Als….
‘Van nature is de luchtvaartsector niet zo goed ingericht op de klant’, besluit Maarten. ‘Daarom noem ik haar conservatief. Ze zegt wel klantgericht te zijn, maar ze focust vooral op operations en het zo snel mogelijk weer in de lucht krijgen van de vliegtuigen. Op het gebied van veiligheid wordt extreem veel gedaan. Heel goed natuurlijk. Als je diezelfde mentaliteit óók toepast op klantgerichtheid, heb je een uitstekende industrie.’
