Oud-KLM-captain: ‘Dit is in de cockpit van levensbelang’

Een wel heel bijzondere reden leidde tot zijn uiteindelijke keus om te gaan vliegen. Eenmaal in dienst van KLM werd niet alleen de cockpit zijn kantoor. Herman Hello bekleedde meerdere nevenfuncties. Daarbij verleende hij tevens zijn medewerking aan een onderzoek naar de handelwijze van vliegers in geval van een conflict in de cockpit.

‘In mijn kinder- en tienertijd had ik niet veel interesse in de luchtvaart’, zegt Herman. ‘Ik bouwde geen modelletjes, ging niet naar luchthavens, las geen luchtvaartbladen. Maar toen ik op het vwo zat hoorde ik dat je, als je bij de luchtmacht solliciteerde, een dag naar Gilze-Rijen kon en als je verder kwam zelfs nog meer dagen. Dat leek me een prima legale manier om te spijbelen!’

Geen dag spijt

‘Ik ben die selectie gaan doen en kwam een heel eind’, vervolgt Herman. ‘Totdat ze mij vroegen: “Als je een atoombom moet gooien, doe je dat?” Daarbij had ik wel enige twijfels. Dat heb ik ook geuit. Toen zeiden ze: “We denken dat jij wel geschikt bent om te vliegen, maar misschien niet als militair. Wellicht is de burgerluchtvaart wat voor jou, steek je licht eens op bij de RLS.” Dat bood opnieuw een legitieme kans om weg van school te kunnen! De selectie gedaan en… tot mijn stomme verbazing werd ik aangenomen. Het was nooit in me opgekomen om vlieger te worden, maar eenmaal in dat selectieproces dacht ik steeds vaker: dit is toch eigenlijk wel gaaf. En ik heb er tot op de dag van vandaag geen spijt van gehad. Ik word er niet warm van om naar vliegtuigen te kijken, maar om ermee te vliegen… Dat blijft supervet!’

Rondvluchten

Voordat Herman bij KLM van start kon gaan in een DC-9, koos hij gedurende enkele maanden vanaf Vliegveld Ameland het luchtruim in een Cessna 172. Daarmee voerde hij toeristische rondvluchten boven dit eiland uit. Herman: ‘Het toestel was in eigendom van Vliegbedrijf Tom van der Meulen, dat in die tijd vanaf Vliegveld Stadskanaal ook met sproeivliegtuigen in de weer was.’

Een rauwe machine

‘Bij de RLS was ons verzekerd dat wij niet meer op de DC-9 zouden vliegen’, vervolgt Herman. ‘Ik kwam er dus wel op, als copiloot. Het was gaaf om op te beginnen, nog echt een rauwe machine van de generatie old school, vol klokken. Als je ergens van leert vliegen is het wel van dat ding. De grondschool duurde vier weken. Daarna wist je waar elk draadje liep, wat er voor switches achter zaten en waarop je moest tikken om de boel mogelijk weer aan de gang te krijgen. Er werden geen plaatjes op schermpjes geprojecteerd. Het mentale model om te vliegen en het mooi uit te mikken om ergens te komen, kwam tot stand in je eigen hoofd, je moest je eigen plaatjes maken.‘

’Na anderhalf jaar was het ook einde oefening voor onze laatste DC-9 en schoof ik als co door naar de Boeing 737-300 en 400. Omdat KLM in die tijd enorm expandeerde, werd ik al heel gauw co op de Boeing 747-400. Ook in functie gingen we razendsnel omhoog. Op mijn 27^ste was ik al gezagvoerder op de 737, de eerste jaren dus op de Classic, later op de 700 en 800. Toen ging ik er ook allerlei nevenactiviteiten bij doen, te beginnen als instructeur. Dat was erg motiverend, zowel in de simulator als in het circuit vliegen. Mijn hart ligt per saldo bij training.’

Twee keer een waterhoofd

Herman was betrokken bij de introductie van de Airbus A330 binnen KLM. ‘We waren met een team van zes’, vertelt hij. ‘Nadat we eerst bij Airbus zelf op die machine zijn opgeleid, vlogen we er eens per maand op bij Air France. Interessant, want je kijkt een keer in de keuken van een andere maatschappij met een andere cultuur. Zeer leerzaam ook. De cockpitgradiënt was daar wat steiler. Bij ons kon je gewoon “jij” zeggen tegen elkaar, dat werkte daar toen ook prima, terwijl de mensen in de rest van het bedrijf wat meer afstand hielden tot de gezagvoerder.’

Toen de A330 eenmaal deel uitmaakte van de KLM-vloot, was Herman ook betrokken bij de training van zijn collega-vliegers die de overstap naar deze machine maakten. Algauw werd hij Operations Manager A330 en MD-11, een enigszins aparte combinatie. Herman licht toe: ‘Met 17 A330’s en 10 MD-11’s waren dat in vergelijking met bijvoorbeeld 26 Boeing 747’s en 31 Boeing 777’s, relatief kleine units. Dus om daar nou twee keer een waterhoofd op te zetten…’  

Verschil Airbus, Boeing en McDonnell Douglas

Kijkend vanuit een ander abstractieniveau vindt Herman de combinatie nou ook weer niet zo heel erg apart. ‘Natuurlijk kreeg ik van sommige MD-11-vliegers wel eens te horen: wat weet jij daar nou van, jij vliegt Airbus.’ Hij haalt zijn schouders op. ‘Ik zie niet zoveel ontwerp-filosofisch verschil tussen Airbus, Boeing en McDonnell Douglas. Al die machines gaan gewoon naar boven en naar beneden, naar links en naar rechts. Als we naar buiten kijken zien we allemaal hetzelfde: blauw boven, bruin beneden. Goed, het technisch vliegen verschilt. Waren daarover vragen dan vroeg ik Charley Valette, in die tijd Training Manager MD-11 bij KLM, om er even bij te komen zitten.’

Er is één ding dat Herman nog altijd niet van Boeing begrijpt: ‘Waarom maakt deze fabrikant nog steeds geen keuze voor een sidestick? Als je elf uur vliegt met zo’n kolom voor je, staat dat ding echt vreselijk in de weg. In een Airbus heb je lekker een stickie aan de zijkant en een tafeltje voor je neus. Wel zo handig als de bladen met eten worden binnengebracht.’

AF447

Zoals er na het verongelukken van een aantal MD-11’s bij de landing een specifiek trainingsprogramma werd ontwikkeld om dit te voorkomen, waarbij Charley Valette een initiatiefnemer was, werd Herman dit nadat een A330 van Air France, registratie F-GZCP, was neergestort in de Atlantische Oceaan. ‘Het uit de lucht vallen, het stallen, was een tijd lang crashoorzaak nummer 1, in allerlei varianten’, zegt hij. ‘Het dramatische van het verhaal met de AF447 is dat die crew op die hoogte gewoon uit de overtrek hadden kunnen vliegen. Het probleem was dat een van hen de machine liet klimmen waarbij ze niet doorhadden dat er te veel aan snelheid werd verloren. Het herkennen van een stall en het er weer uitvliegen werd een belangrijk onderdeel van onze prevention & recovery training. Omdat er op dit punt bij ICAO nog geen wet- en regelgeving was, ben ik in een orgaan gestapt dat zich daarmee bezighield. Nu moet iedere piloot hierop trainen als onderdeel van zijn opleiding en komt het bij elke recurrent training & checking vanzelfsprekend aan de orde.’

Een tank

Herman vloog niet zo lang op de A330 omdat hij algauw vicepresident kon worden van de Boeing 747 Unit & Training Facilities. ‘Het blijft natuurlijk een tank, die 74. Met die machine kom je wel echt ergens mee aan vliegen. En erg ingewikkeld om te vliegen vind ik haar niet.’  Door de uitbraak van de coronapandemie kon Herman zijn tijd niet uitdienen op de Jumbo, want in passagiers- en combi-configuratie werd het vliegtuig door KLM aan de kant gezet. Daarom vloog hij tot aan zijn pensionering nog tweeëneenhalf jaar 777/787.

Over het feit dat de Jumbo in tegenstelling tot de MD-11 roemloos is uitgefaseerd, is hij duidelijk: ‘De machine is heel lang in de maatschappij geweest, samen met de Classic krap vijftig jaar, zij is iconisch, dus kan je je afvragen waarom daarvan niet in stijl afscheid is genomen. Hoeveel mensen zou je er een plezier mee hebben gedaan? Zeker de 74-vliegers zelf, maar uiteindelijk zijn het er maar twee die zo’n laatste vlucht vliegen. De vele fans natuurlijk ook. Maar als je het nuchter bekijkt… Het is een dure exercitie om met een Jumbojet rondvluchten uit te voeren.’

Een heen-en-weertje Heathrow dan? Herman: ‘Vanuit de bedrijfsvoering dient zich meteen de vraag aan of hiermee geld is te verdienen. We stonden er financieel al niet zo geweldig voor in die periode. Vroeger deden we mee aan vliegshows. ‘Wat uiteraard tegenwoordig meteen meespeelt is de publieke opinie. Als wij puur voor het plezier van een stel enthousiastelingen een 747-vlucht laten uitvoeren kan dat verkeerd worden uitgelegd. Voordat je het weet sta je iets te verdedigen wat je helemaal niet wilt verdedigen.’

Van levensbelang

Michiel van Dorst was nog Hoofd Vliegdienst bij KLM toen Herman van hem de vraag kreeg voorgelegd of hij als Head of Training zijn medewerking wilde geven aan een onderzoek van Eva van der Fluit met onderzoeksvragen over de omgang van professionals met conflicten, waarom professionals in conflict raken en hoe het management constructief conflictmanagement bevordert. ‘Ik was meteen positief’, zegt Herman. ‘Het klinkt een beetje dramatisch maar het voorkomen van conflicten in de cockpit is voor ons van levensbelang. Als je op een kantoor ruzie maakt kan je doorgaan tot je erbij neervalt, maar in ons geval stort je neer en ga je dood, samen met heel veel anderen. Je kunt er niet uitstappen, er geen ander bij roepen, maar intussen ga je wel met zo’n negenhonderd kilometer vooruit.’

‘Eigenlijk kwam Eva voor mij onderzoek doen op een gebied dat essentieel is bij het trainen van onze vliegers. Vroeger waren vliegtuigen zelf vooral een risicofactor, maar terwijl die steeds veiliger werden, bleek dat de mens zelf óók een risicofactor is, zoals “Tenerife” wel heeft uitgewezen.’ Eva interviewde 24 vliegers, woonde behalve een voorlichtingsbijeenkomst van een vliegschool vijf simulatorsessies bij én vloog één keer mee op een Europese bestemming in de cockpit. Daarnaast stak zij haar kennis op aan de hand van allerlei documenten. Haar onderzoek is relevant voor professionals die conflicten de baas willen worden en dus ook voor beroepsorganisaties en bestuurders.

Een cultuuromslag

‘Ieder mens maakt fouten’, stelt Herman. ‘Per vlucht maakt iedere vlieger er gemiddeld vijf. Dat heeft niet meteen dramatische gevolgen, maar het moet wel gecorrigeerd worden. En dat wil je ook, dat het gecorrigeerd wordt. “Tenerife” had voorkomen kunnen worden als de gezagvoerder van de 747 had opengestaan voor de input van de verkeersleider, de copiloot en de BWK.’ Herman duidt hem aan als een old school-vlieger, wat in feite neerkomt op iemand met een groot ego. ‘Grote ego’s zijn overmoedig, vertrouwen alleen op zichzelf en hebben niemand nodig. Sterke ego’s daarentegen weten dat ze feilbaar zijn en dat ze, ondanks dat fouten maken onvermijdelijk is, in een team uitstekend kunnen presteren op voorwaarde dat ze openstaan voor de input van hun collega’s en door hen kunnen worden gecorrigeerd.‘

’Zelf moeten ze natuurlijk ook hun mond opendoen als er iets niet klopt. Als gezagvoerder moet je soms wel een knoop doorhakken als er geen consensus is. Maar domweg doen wat de gezagvoerder zegt is not done. Dankzij het invoeren van de Crew Resource Management Training, waarbij de aandacht uitgaat naar persoonlijke en sociale aspecten van het functioneren, is er na “Tenerife” een cultuuromslag tot stand gekomen, waarin iedereen zijn input kan leveren waarbij dit door de anderen op waarde wordt geschat. Dan ben je ook een team.’

Balanceren in een driehoek

‘De gezagvoerder in kwestie heeft oprecht gemeend de belangen van de maatschappij en de passagiers te dienen, maar heeft de veiligheid laten lopen’, vervolgt Herman. Hij pakt een pen en papier, tekent een driehoek en noteert boven de top ‘veiligheid’. ‘Veiligheid komt altijd eerst’, zegt hij. In de linkerhoek onderaan schrijft hij vervolgens ‘kosten en baten’ en in de rechterhoek onderaan ‘klant’. ‘In de cockpit maken we onze afwegingen binnen deze driehoek’, legt hij uit.

‘De belangen kunnen met elkaar conflicteren. Wat doe je bijvoorbeeld als een passagier ernstig ziek wordt aan boord? Terugvliegen naar de plek waar je bent opgestegen zodat die passagier zo snel mogelijk in het ziekenhuis kan worden opgenomen? Of vlieg je door naar Schiphol zodat de andere passagiers op tijd aankomen, het vliegtuig beschikbaar is voor een volgende vlucht en de kosten voor KLM laag blijven? Op grond waarvan maak je je afweging? Verantwoording afleggen hoort daarbij. Bij marketing zullen ze focussen op de klant, bij de bedrijfsvoering op de kosten. Het is altijd balanceren in die driehoek. Op het moment dat de veiligheid in het geding is, kies je voor veiligheid en laat je de rest lopen. Is veiligheid geen factor, dan kan je je afwegingen maken tussen klant en kosten/baten.’

Boekenvliegers en killeritems

Mensen die werkzaam zijn in de luchtvaart hebben heel veel te maken met wetgeving, regels en procedures, vastgelegd in handboeken. Herman: ‘Als het complex en spannend wordt red je het niet als “boekenvlieger”. Zelden is het antwoord te vinden in ellenlange checklists en in dat geval zal je dus toch moeten handelen naar eigen inzicht. In de jaren nul zijn we van die enorme checklists teruggegaan naar veel kleinere. De vele regels hebben we teruggevoerd tot de hoofdzaken, zeg maar naar “killeritems”, dus naar dingen die altijd moeten gebeuren want anders gaat het mis. Daar hebben we bovendien een operating-filosofie aan toegevoegd, kortweg bestaande uit de driehoek veiligheid, klant en kosten/baten. Aan de hand van de praktijk kunnen de nu veel handzamere checklists worden bijgewerkt, waardoor ze een levend en werkbaar instrument blijven in de dagelijkse gang van zaken.’

Uitwisselen

‘Conflict is een beladen woord’, stelt Herman. ‘Als ik A denk en de copiloot B, hebben we niet zozeer ruzie maar een verschil van inzicht.’ Opnieuw maakt hij een tekening, nu bestaande uit een grote cirkel, met daaronder twee kleinere cirkels die niet alleen de grote cirkel in een bepaalde mate overlappen, maar ook elkaar. ‘Die grote cirkel bevat de realiteit, van die twee kleinere cirkels bevat de ene de Situation Awareness (SA) van mij als captain, de andere die van de copiloot’, zet Herman uiteen. ‘SA houdt in dat je weet wat er in de omgeving speelt. Ik als captain ken een deel van de werkelijkheid, mijn SA. Hetzelfde geldt voor de copiloot. Maar wij kennen dus niet de hele werkelijkheid.‘

’Ook nemen we zaken waar die buiten de realiteit liggen, terwijl we die wel als realiteit beschouwen. Zaak is dat wij onze beelden van de realiteit met elkaar uitwisselen zodat het gedeelde beeld van de realiteit zo groot mogelijk wordt en de fantasie zo klein mogelijk, zeker ook op die momenten dat er tegelijkertijd heel veel dingen gebeuren. Hoe beter wij hierin slagen en hoe meer partijen wij in dit proces betrekken, denk aan het cabine- en grondpersoneel met ook hun eigen perspectieven, hoe groter de kans op een veilige vliegoperatie. En dat lukt dus door met elkaar te communiceren. Uiteraard moet worden voorkomen dat je het met elkaar eens wordt over verkeerde dingen, bijvoorbeeld dat je beiden denkt dat het weer op de uitwijkhaven goed is terwijl dat actueel niet het geval is.’

Als de stemmen stijgen

Ter voorkoming om te gewoon te raken aan elkaar, is de kans zo goed als nihil dat een crew meer dan één keer in dezelfde samenstelling een vlucht uitvoert. Dat kan neerkomen op een confrontatie met botsende karakters. ‘Het ultieme mechanisme is dat we elkaar absoluut niet aardig hoeven te vinden om veilig van A naar B te kunnen vliegen’, zegt Herman. ‘Conflicten kunnen escaleren, ook in de cockpit. Daarbij hoeft het niet eens te gaan om een onderwerp dat het werk betreft. Wat zeker in geval van ons werk telt, is hoe je ermee omgaat.‘

’Een conflict bevriezen, zakelijk doorgaan met de operatie, is effectiever dan het op dat moment uitvechten. De discussie hoort op de grond plaats te vinden, niet tijdens het vliegen. Als de stemmen stijgen en de focus verschuift van veiligheid naar persoonlijk, moet je kunnen zeggen: “Dit onderwerp sluiten we nu, we bespreken het op de grond.” Dat kost moeite. Maar op het moment dat je met negenhonderd kilometer per uur vooruitgaat, is er geen ruimte voor een echte ruzie. De chef-vlieger bellen we op de grond. In de lucht bevriezen we de situatie en werken we functioneel en veilig door.’

Stampij

Ook Herman kreeg in zijn tijd als KLM-vlieger enkele keren te maken met amokmakers aan boord. ‘Twee keer heb ik iemand gearresteerd’, vertelt hij. ‘De eerste keer, dat was nog in mijn Airbus-tijd, trok een man nog voor het vertrek op Schiphol zuurstofmaskers uit het plafond. En de andere keer ging het om een jongeman met psychoses die daarvoor wel medicijnen had, maar die zaten in zijn koffer, in de belly. Hij sloeg helemaal door, wilde boven de oceaan een deur opendoen. Het was meer triest dan opzet.‘

’Weer een ander gaf ik de keus om zelf van boord te gaan en zo niet, dan hield het in dat ik de politie erbij zou halen. Die man maakte stampij omdat wij, als gevolg van de uitbarsting van die vulkaan op IJsland, de Eyjafjallajökull, een week niet hadden kunnen vliegen, terwijl wij daar geen fluit aan konden doen. Toen hij zelfs een soort kopstootbeweging maakte naar één van de stewardessen, was ik er helemaal klaar mee. Hij vertrok zelf, woedend. Dit zijn dus extremen. Alles ertussenin komt ook voor. Te veel gedronken, ruzie met een andere passagier. Soms moeten ze letterlijk en figuurlijk uit elkaar worden gehaald.’

Makkelijk te projecteren

Sinds zijn pensionering bij KLM verzorgt Herman, aanvankelijk nog samen met Eva, lezingen en workshops voor externe partijen met do’s & dont’s bij ingrijpende cultuurverandering. ‘Samen met mijn oud-collega-vlieger en -instructeur Geert-Jan van Teeffelen werk ik in ons collectief Errone, waarbij Eva ons nog wel van advies voorziet. De uit de praktijk van veilig vliegen geleerde lessen zijn makkelijk te projecteren op andere bedrijfstakken.’ De vraag of dit ook geldt voor de politiek beantwoordt Herman met een wedervraag: ‘Waarom zou het daarvoor niet gelden?’